Laurent HAUSERMANN

C'est la rentrée et comme tout bon élève de primaire, je vais vous conter un souvenir de mes dernières vacances. Rien de bien original : je suis allé au restaurant en plein période estivale et j'y ai passé une bonne soirée en famille. La Charente Maritime nous a régalé de ses bulots, moules, crevettes ou soupes du pêcheur. Le mois d'Août, c'est l'assurance d'un resto bondé, d'un peu d'attente, de serveurs qui courent et de plats qui n'arrivent pas. Mais qu'importe « c'est les vacances », on peut prendre son temps, bavarder avec les enfants et discuter de choses et d'autres car rien ne presse...

L'attente entre deux plats, c'est aussi l'occasion de regarder le restaurant vivre et d'apprendre comment il fonctionne. Ce soir là, l'endroit était organisé autour d'un super héros : son patron. Il était de toutes les décisions et suivait toutes les tables.

 «  A la 52, ils sont en train d'azurer »

« Jérôme, deux bière bien fraîches »

«  Envoie-moi l'addition de la 48 » 

« Tu m'as préparé un kir pêche ? … ah non un kir framboise ! »

J'imagine que ce patron est un entrepreneur à succès : il aura travaillé toute sa vie, réussi à monter et à revendre plusieurs affaires ; chaque été, il doit réalisé des chiffres d'affaires confortables.

Pourtant dans son établissement, de 20H00 à 22H00, règne une ambiance déroutante mêlant la joie de certaines tables, le silence stressant d'autres et la fatigue générale du personnel cachée derrière des sourires de façade. A y regarder de plus près, je peux relever  :

• un employé dédié au bar, assez cool et décontracté,

• le fils du patron, qui débarrasse les tables,

• la fille du patron, assise dans un coin, qui ne fait pas grand chose malgré les sollicitations répétées des autres membres du « staff »,

• plusieurs tables à moitié servies : la politesse obligeant à ne commencer à dîner que quand toute la table est servie, les repas deviennent très longs et froids,

• plusieurs serveurs/serveuses qui virevoltent de table en table, sans ordre apparent, mais qui, tels des fourmis reviennent toujours au point central, près du patron et de la caisse enregistreuse,

• plusieurs tables ne sont pas débarrassées ou le sont à moitié.

Au final, une dépense d'énergie extraordinaire, une volonté fantastique du personnel mais un taux de « perte en ligne » élevé. Que devraient-ils faire ? Comment mieux s'organiser tous les jours en entreprise ? Voici mes modestes conseils :

1. Définir clairement et synthétiquement ce que c'est d'avoir fini. Il est impératif de fixer une définition du « fini » claire. Quand une tâche est-elle terminée, finie ? Communiquer cette définition est essentielle : elle permet à l'équipe de se forger une valeur commune du travail fait et bien fait. Elle apporte donc un même sens de la qualité. Dans notre cas d'école – un restaurant – , une table est prête quand tout le monde y est servi ! 

2. Le stagiaire, la secrétaire, le technicien, l'ingénieur, le directeur font partis d'une même équipe. Souvent, des tâches simples et répétitives sont nécessaires à la bonne vie d'un service. Il n'y a pas de déshonneur à les exécuter surtout si l'on reconnaît leur importance. Il est même impératif que chacun soit solidaire et puisse aussi réaliser les taches moins nobles, si c'est nécessaire. Une autre idée serait de donner du sang neuf à l'équipe, en recrutant pour le prochain poste un collaborateur plus jeune, peut être moins qualifié, mais surtout avec une motivation plus grande. Il redonnera de l'envie à l'équipe. Après lui avoir expliqué son rôle primordial – même s'il travaille sur des taches subalternes – il travaillera avec de la hargne, il revalorisera celles-ci aux yeux de tous. Le fils du patron de ce restaurant est un parfait exemple. En dressant des dizaines de tables, il a réduit l'attente pour les clients qui attendaient dehors qu'une table se libère. 

3. Favoriser la création et l'amélioration continue d'outils et de process en provenance des équipes terrains. A méchant_ouvrier,_point_de_bon_outil Ce proverbe nous rappelle qu'une équipe performante est bien outillée. C'est même le propre de l'homme que de savoir créer des outils pour éviter de se répéter encore et toujours – explorer le principe DRY –. Encourager l'outillage et son amélioration régulière, c'est l'assurance que l'équipe œuvre à rendre un service de qualité. C'est aussi éviter les pertes en ligne, les travaux en double et bien souvent les problèmes de communication. Mon restaurant témoin n'avait rien. Pas de système pour savoir à quelle table servir les plats sortant de la cuisine ; pas de prise de commande électronique pour éviter d'aller crier « deux entrecôtes, bien cuites et saignantes » ; rien. 

4. Opter pour une organisation où le travail à faire est visible et où il s'organise sans vous. Je suis sûr que notre patron de restaurant a une angoisse récurrente : qu'un salarié qu'il paie, se cache, ne prenne pas sa part de travail, ou subtilement la redonne à l'un de ses collègues. Du coup, il ne manage pas, il commande. Il pousse son équipe à avancer (« les frites de la 18 !! Bon sang ! »), mais il n'organise pas son travail, ni donne aucun sens. Bref, il est l'archétype du mode « push ». Il pourrait faire autrement et fonctionner en mode « pull ». Il aurait alors réparti les tables par secteur géographique pour être plus efficace et rendre un service plus personnalisé (c'est agréable d'avoir le même serveur durant tout un repas !). Il s'assurerait que les commandes, les plats soient classés et prêts à être saisis par le bon serveur. Il organiserait donc le travail, fixant des règles simples, rendant les actions à accomplir visibles et claires. In fine, ses angoisses disparaitraient ; l'initiative et le travail régulier seraient de mise – bien loin des peurs du boss. 

5. Lutter contre l'inégalité sans sombrer dans l'égalitarisme. Autant l'égalitarisme empêche l'exécution des taches « pas forcement nobles », autant les inégalités sont aussi sources de frustrations et de contestations rampantes. Qu'il est dur d'être manager ! Si certains salariés sont protégés – sans raison valable – trop longtemps par l'encadrement, c'est l'ensemble de l'équipe qui va en pâtir. Qui n'a jamais pensé : « pourquoi, il me demande ça à moi, il devrait demander à Bidule, c'est son job ! ». Au sein du microcosme charentais, deux personnes étaient manifestement protégées. Le barman – visiblement un copain au patron – qui faisaient un café ou deux de temps à autre et la fille du patron qui se la coulait douce. Que faire ? Que dire ? Rien... mais les regards portés en disaient longs sur les pensées des uns et la désillusion des autres. Quand on commence à « gamberger » – comme disent les sportifs – le cœur n'est plus à l'ouvrage !

 Au final, je dois avouer que j'ai passé une très bonne soirée. Que ce soit grâce au repas familiale, aux bulots ou à observer ce petit monde vivre et s'agiter !

 Merci pour vos commentaires.

Depuis plusieurs années, j'ai eu la chance de me voir confier des responsabilités : j'encadre des techniciens et des ingénieurs qui conçoivent, développent ou encore diagnostiquent les produits de mon entreprise (des systèmes de sécurité pour réseaux professionnels). Pour bien faire, j'essaie de ne pas sombrer dans le micro-management et je recherche une agilité constante.

Toutes les semaines, j'échange avec des clients finaux et nos partenaires qui revendent nos solutions ; régulièrement, je lis le code source (ce qu'on appelle communément « le programme ») des logiciels développés par l'équipe. Souvent, je consulte des fichiers de traces (« les logs ») des clients ou d'incidents remontés via notre département support. Du coup, je suis toujours connecté aux problématiques techniques rencontrées et aux rouages internes de nos produits.

Quand un collègue passe dans l'OpenSpace et découvre mon écran partagé entre des traces réseau (Wireshark), des fichiers de logs et du code source (GNU Emacs), les réactions sont parfois gênées ou bien vives (c'est vrai qu'on pouvait dire... Oh Dieu ! bien des choses en somme !) :

• Paternaliste : Ce n'est plus pour toi !
• Moqueur : Tiens, tu t'amuses ?
• Agressif : Tu codes encore, ca m'étonne pas que nos logiciels soient encore tous buggés !
• « Sage »  : Moi, je suis passé à autre chose.
• Ironique : Tu as la belle vie  !
• Expert : Un manager, ça ne fait pas ça !
• (Ma préférée) Donneur de leçons : Tu as le temps de faire ça, toi ?

A leurs yeux, mon travail devrait se concentrer uniquement à lire des emails, des rapports ; à demander des comptes – as-tu rempli ton reporting horaire cette semaine ? – ; à suivre l'activité d'autres. Je devrais contrôler l'amont en validant les spécifications techniques qui seraient un pavé d'une centaine de pages. Côté service client, je relirais des comptes rendus de conférences téléphoniques ou des messages de clients mécontents. Je devrais m'attacher à mettre la pression : fixer des jalons arbitraires, relancer sans cesse, exiger des réponses ASAP...

Bref, mon travail serait de travailler au travers d'éléments intermédiaires : plutôt que de rendre visite à un client, lire un compte-rendu ; plutôt que de comprendre un code source, lire une spécification.....Non !

Il n'est bien entendu pas question de faire à sa place le travail de l'équipe. Ni même d'être dans tout, de prendre toutes les décisions ou de construire un organisation pyramidale incapable de vivre par elle-même (voir à ce propos la jolie thèse de Didier sur l'entreprise organique). Il n'est pas non plus question de ne rien formaliser. Passer par l'écrit doit permettre l'expression d'objectifs communs et une meilleure communication.

Mais quand on est responsable, il est impératif d'aller à la source, sur le terrain. Il faut éviter de prendre des décisions hâtives sans avoir confronté ses idées aux réalités concrètes. Les comptes rendus sont des filtres qui déforment la vérité ; les documents sont des abstractions toujours soumises à interprétation : donnez le même texte à 100 personnes différentes et vous aurez 100 représentations différentes, chacun se construisant sa propre image mentale.

Rencontrer en personne un client prend du temps (transport, hôtel, taxi, TGV, etc...) mais crée une expérience unique et commune. L'avoir au téléphone permet de comprendre sa perception des choses, de saisir son point de vue. Rien de tout cela n'est possible au travers d'un texte si bien écrit soit-il. Si vous encadrez des développeurs, lisez leurs programmes. Un bon logiciel doit être bien écrit et ainsi faciliter la lecture et la compréhension. Vous ne le comprenez pas ? Un bon expert doit être capable d'expliquer son travail, les problématiques auxquelles il fait face et comment il les résout.

N'écoutez pas les grincheux qui théorisent sur les vrais managers. Si besoin, raisonnez par l'absurde :

• Connaissez vous un chef de chantier qui suivrait un chantier en regardant des photos ?
• Pensez vous qu'un chirurgien peut évaluer un étudiant en internat depuis son bureau ?
• Imagineriez vous vivre en Allemagne sans parler un mot d'allemand ?

S'ils insistent, soyez savant et revendiquez-vous de la philosophie Gemba :

Gemba (現場, gemba) is a Japanese term meaning "the real place." Japanese detectives call the crime scene gemba, and Japanese TV reporters may refer to themselves as reporting from gemba. In business, gemba refers to the place where value is created; in manufacturing the gemba is the factory floor. It can be any "site" such as a construction site, sales floor or where the service provider interacts directly with the customer.

Imai, Masaaki (1997). Gemba Kaizen

Vous qui lisez ce blog : la prochaine fois que vous croiserez dans votre entreprise un responsable d'équipe plongé dans une activité technique, ne soyez pas moqueur ou pire, donneur de leçons. Votre collègue fait son travail...!!

Autant le dire tout de suite : je n'ai pas encore quarante ans et j'en suis assez même loin ; mais si je prends ma plume, c'est suite à une discussion avec un collègue. A table, devant une assiette de carpaccio, j'évoquais avec lui, l'arrivée et le départ précipité d'un ancien salarié, il y a quelques années. Effrayé par les nombreuses connaissances à acquérir (Linux, la sécurité informatique, les firewalls, la crypto, les châssis multi-lames, etc...), il avait préféré retourner dans son ancien métier et avait démissionné 3 mois après son arrivée. A l'écoute de cette histoire, mon collègue, avec un aplomb inébranlable, m'a dit :

« A quarante ans, on ne change plus ».

Depuis, cette phrase trotte dans mon esprit, et m'inquiète. Elle insinue qu'après avoir grandit (0-20 ans), s'être formé (16-25 ans), avoir trouvé une métier (20 – 30 ans), avoir eu des enfants (25 – 35 ans), on arrive à l'âge de quarante ans avec la certitude d'avoir atteint une certaine maturité. Qu'on peut profiter de ses acquis et ne plus faire d'effort sur soi pour continuer à changer.

Je vais tenter d'analyser cette idée et in fine de l'exorciser. Tout d'abord, pourquoi devrait-on changer ?

La mondialisation et l'accélération des progrès des techniques de communication et de l'information conduisent notre époque à être en constante mutation. Tout bouge, tout change et nous sommes dans une compétition globalisée... C'est même un lieu commun que de l'écrire. A titre d'exemple, Facebook a été créé en 2004 à partir de 1 000 $. Ce réseau social possède désormais 500 millions d'abonnées – au moment où vous lirez ces lignes, le chiffre aura encore évolué ! C'est la troisième nation du monde, alors qu'il y a à peine 7 ans, c'était un petit village d'étudiants de Harvard (voir Facebook). L'explosion de ce site Internet illustre, à mes yeux, la force fantastique des entreprises innovantes et internationales.

Dans ce contexte, les métiers répétitifs et manuels sont depuis longtemps délocalisés. La Chine est, selon l'expression consacrée, l'usine du monde. Mais leurs qualités professionnelles et leur niveau d'éducation, vont conduire les pays dit émergents à occuper une part toujours plus importante dans des métiers jadis impossible à délocaliser. Les réseaux d'entreprises sont gérés en Inde, les centres d'appels commerciaux opérés depuis le Sénégal ; il est aussi possible d'aller se faire opérer de sa myopie en Russie ou refaire son implant dentaire en Tunisie... Croire que la mondialisation n'affecte que les cols bleus serait une grave erreur.

Ainsi, pour faire face aux B.R.I.C.S, nos entreprises, nos métiers et donc nos emplois devront-ils changer. Ils évolueront vers l'innovation, le design, la créativité ou la prise en compte de problématiques sociétales comme l'écologie, le vieillissement de la population occidentale, la santé ou encore l'éducation.

Oui, changer sera donc une nécessité... mais pas forcément une chose aisée.

Au niveau de son propre comportement, changer est avant tout un travail sur soi pour chercher à se dépasser. Ce sont des efforts constants pour corriger se défauts. Par exemple, un défaut que je constate régulièrement dans mon domaine d'activité est la procrastination :

La procrastination est la tendance à remettre systématiquement au lendemain quelques actions . Le procrastinateur, n’arrive pas à se « mettre au travail », surtout lorsque cela ne lui procure pas de satisfaction immédiate. (source Wikipedia)

La majorité d'entre eux se reconnait ce défaut. La plupart aimerait y remédier et s'engage généralement à le faire... mais ils échouent faute d'un travail conséquent et quotidien sur eux-même. Modifier son comportement n'est donc pas facile.

Au niveau de ses connaissances, notre époque fournit à tous un outil quasi gratuit, permettant d'élargir le spectre de ses connaissances : Internet. Le nombre de vidéos éducatives est considérable. Elles sont disponibles à portée de souris, pour tous. La tendance est à la publication massive des supports de cours et de conférences vidéos.

Côté académique, on notera par exemple :

• http://www.academie-en-ligne.fr, les cours du CNED (Education Nationale) du CP à la Terminale

• http://graduateschool.paristech.fr, les cours des écoles d'ingénieurs de Paris (Mines, Polytechnique, Telecom, etc...)

• http://www.diffusion.ens.fr, les conférences de l'école normale supérieure

• http://www.canal-u.education.fr/, de nombreuses vidéos de bon niveau

A l'international, il existe l'inévitable Open Courseware (http://www.ocwconsortium.org) ou encore le MIT Open Courseware (http://ocw.mit.edu).

Côté débat d'idée on citera l'excellent site TED (http://www.ted.com).

Il apparaît donc que, non seulement il faut changer, mais que c'est possible ! A condition d'y travailler, d'y consacrer du temps et de la volonté.

La petite phrase de mon collègue avait déclenché en moi une interrogation. Sans chercher à être prétentieux, je crois qu'il se trompe. Mais pour le savoir, je vais devoir attendre encore quelques années....

Merci à tous pour vos commentaires !

 Le film le plus titré aux Oscars en Février 2011 fut Le discours d'un Roi. Le film historique retrace l'histoire vraie du combat de Georges VI contre le bégaiement. Colin Firth y joue le premier rôle et est excellent dans la peau d'un homme pris au piège de son éducation et de sa destinée.

Durant une série de séances plus ou moins tendues avec le « Docteur Lionel Logue », un orthophoniste australien, le duc d'York – futur Georges VI – retrouve confiance en lui, accumule le courage et la force nécessaires pour vaincre son handicap. Il se prépare ainsi à ses futures fonctions de dirigeant d'une grande nation.

Non sans mal, il se soumet aux exercices déstabilisants de Lionel :

• Chanter des discours

• Dire des mots orduriers – une des scènes les plus drôles du film -

• Sauter à pieds joints

Mais de prime abord, le prince résiste : faire le clown ne fait pas partie de son éducation royale. Les jeux sont des activités puériles et les adultes qui leur consacrent du temps sont immatures.

Pire, juste avant le couronnement, il manque de renoncer à ses séances car il découvre que le « Docteur » Lionel n'est pas plus docteur que lui. Il s'agit d'un comédien raté, qui loupe audition sur audition, qui joue dans une petite troupe amateur, mais qui s'est forgé une solide expérience en aidant de jeunes soldats traumatisés par les horreurs de la première guerre mondiale. L'archevêque de Canterburry demande alors son renvoi immédiat, les cérémonies du sacre approchant. Il s'en suit une des plus belles scènes du film où Lionel, le Docteur Logue, défend son bilan et convainc le prince, d'une manière très originale !

Quels exemples tirés de cette histoire vraie ?

Tout d'abord, elle nous démontre qu'un apprentissage est possible au travers du jeu. Plus encore, que jouer, c'est toujours apprendre ; c'est confronter ses acquis et ses connaissances à une nouvelle situation. Participer à un jeu, c'est une nouvelle expérience qui s'inscrit dans la mémoire bien plus facilement qu'une série d'idées abstraites distillées lors d'un cours magistral ou de la lecture d'un livre.

Vous vous souvenez tous de votre dernier voyage dans une autre région, ou dans un autre pays. Vous y avez appris des tonnes de choses : la cuisine, la culture ou même la géographie locale... Vous vous les remémorez très facilement car votre mémoire a été stimulée par les odeurs, les sons ou les paysages locaux.

Ainsi, le jeu renforce t-il l'apprentissage via plusieurs dimensions : les sens, les situations, les relations avec les autres – l'aspect social - (ceux qui, comme vous, participent) et les défis lancés à soi-même (un jeu a toujours un but clair et établi).

Le discours d'un roi se déroule il y a 60 ans dans le cercle conservateur de la famille royale d'Angleterre. Depuis, dans le domaine de la psychologie, les thérapeutes n'ont pas beaucoup de difficultés à faire accepter ces techniques (sinon, qu'ils témoignent sur le blog!). Mais dans les entreprises françaises, on est loin d'avoir évolué : regardez autour de vous au bureau, et vous verrez des personnages aigris qui considèrent qu'un bon travail se fait toujours la tête basse, derrière un bureau et dans le silence. Que si les ouvriers transpirent en effectuant leurs tâches manuelles, les cadres quant à eux, doivent observer une concentration solitaire digne d'un moine cistercien en retraite spirituelle. Ce mode de pensée, datant du début du 20ème siècle, a la vie dure et la maxime «  hacking / working for fun and for profit » est loin d'être une réalité.

Ensuite, la relation chaotique entre Lionel (le Docteur) et Bertie (le surnom du futur roi) rappelle encore une fois qu'il est difficile de se faire accepter quand on est autodidacte dans un domaine et qu'on n'a pas suivi la formation initiale « de référence ». J'ai beau être, moi aussi, le produit du système d'excellence à la française, je suis maintenant convaincu que de nombreux métiers, même les plus difficiles ou les plus techniques, peuvent s'apprendre sur le tas. Cela notamment parce que la plupart des emplois qu'on exercera n'existaient pas lorsqu'on avait 20 ans !

Après avoir accepté les règles du jeu du Docteur Logue et s'être investi dans ses séances ludiques, la langue du roi Georges VI s'assouplit et le bégaiement cesse. Il accepte l'idée d'assumer ses responsabilités, d'être le souverain de millions de britanniques. Il prononce alors un discours inspiré lors de l'invasion de la Pologne par Hitler et interviendra plusieurs fois à la BBC, ce qui fera de lui un des symboles de la résistance au nazisme.

En conclusion, accepter de perdre pied et de jouer pour se transformer... ça vaut le coup, non ?

 PS : Pour aller plus loin, je vous invite à consulter la vidéo de Sir Ken Robinson, qui utilise ces idées et bien d'autres pour dénoncer le système éducatif occidental.

A la suite de mon dernier post sur l'agilité comme une valeur d'entreprise, j'ai pu avoir plusieurs échanges autour de ma présentation. Par exemple, on a pu me dire « c'est intéressant votre discours sur la flexibilité et l'adaptabilité, mais ça fait cinquante ans qu'on nous le rabâche... c'est usant » ; ou encore « c'est bien, on ne prévoit rien, on n'étudie rien, donc on gagne du temps pour en faire plus ». Avec ces remarques, je mesure combien il est difficile de faire passer des idées par écrit, essayons encore...

Être flexible, c'est être capable de changer sa conduite ou ses souhaits face aux demandes d'un employeur ou d'un client. Être adaptable, c'est modifier ses objectifs initiaux, reporter des travaux planifiés pour prendre en compte de nouvelles contraintes. Mais alors qu'est-ce qu'être agile ? La définition de Wiktionary nous éclaire : Qui a des facilités pour agir ou se mouvoir. Qui est dispos, léger, souple.

L'idée principale n'est donc pas d'abandonner toutes notions de préparation pour foncer tête baissée, mais plutôt de veiller à rester mince dans l'overhead de gestion de projet pour in fine garder le rythme et la capacité de réorienter son projet. L'agilité privilégie donc le mouvement sur la planification.

Ainsi, elle permet de réduire les risques en maîtrisant la complexité. Restons humble, quand on démarre quelque chose, on sait, on maîtrise peu de choses. Être agile, c'est avancer pas à pas, de façon empirique. Le pire serait au contraire de sur-planifier les choses ; alors que deux aspects sont essentiels :

• Où veut-on arriver (une vision à moyen terme) ?

• Quelle est la première étape pour y arriver ?

Le reste (ie « le plan ») peut être négligé et oublié : une fois arrivé à la première étape, la cible finale aura changé, de nouvelles contraintes seront apparues, le client pensera à autre chose... ou le monde aura changé !

Gardez en tête l'image de l'aventurier qui va traverser une jungle inexplorée pour être le premier à découvrir un trésor : il ne sait pas combien de rivières il devra traverser ou combien d'animaux dangereux il devra affronter, mais il sait que le pire peut arriver, et il partira équipé et armé, sans toutefois trop en emporter. Notre aventurier est agile : il a un cap – le trésor – mais face à chaque situation – parfois mortelle – il réorientera sa quête.

Plus encore, je crois qu'il faut donner du rythme au Travail : un travail rythmé permet de mesurer l'avancement et est une source de motivation collective. En effet, un des problèmes majeurs dans les entreprises créatives est le syndrome de l'horizon. C'est le mal qui démoralise les équipes lorsqu'elles voient « le bout du tunnel », la fin du projet qui s'éloigne encore et encore, comme si, malgré les efforts des uns et des autres, rien n'aboutissait.

Comment lutter contre cet effet ? En travaillant de manière visuelle ! Alors vous pourriez penser « encore, un manager qui ne jure que par le reporting », un manager « tableau Excel » qui est là pour contrôler que toute l'équipe travaille et pour justifier auprès de son chef qu'il fait son travail. D'ailleurs, il y a deux types de responsables d'équipe ou de projet :

• celui qui est sur le terrain, en contact avec ses clients internes et externes, et son équipe

• celui qui est dans son bureau et qui remplit des tableaux de bord

Le premier a appris que de nos jours, il est essentiel de matérialiser le travail. Comme la plupart des employés du secteur tertiaire, notre travail quotidien est aujourd'hui de manipuler des informations : des logiciels, des projets clients, des e-mails, des devis, des factures... Mais pour échanger et communiquer, il est essentiel de montrer, de toucher et de sentir les choses. D'où l'idée de transformer les bureaux en « espaces visuels » : utiliser des post-its pour représenter les travaux (tableau de kanban), des couleurs pour différencier les compétences, des courbes pour partager avec toute l'équipe une tendance.

A titre d'exemple, j'ai fait l'expérience il y a quelques années avec deux stagiaires. Alors que mes étudiants précédents peinaient à maîtriser leur travaux, étaient incapables de suivre leur progrès, ces deux là m'ont étonné. Chaque jour, ils déplaçaient leur post-its, discutaient avec leur maître de stage des points de blocages et réagissaient dès lors que leur burndown chart s'infléchissait.

Mais les courants lean & agile sont les signes annonciateurs d'une dernière évolution : le rôle du manager. Dans l'entreprise, il était souvent vu comme le papa de son équipe, il veillait à ce que chacun travaille, puisse travailler et soit en phase avec son propre objectif individuel. Bien souvent, il sombrait dans le micro-management et ne déléguait rien. Aujourd'hui, le manager agile doit créer, entretenir et animer un collectif. Pour mettre en place un groupe uni vers un objectif commun, il doit challenger sans commander et influencer sans imposer. Il se doit alors de se concentrer autant sur l'humain – l'individu, ses aspirations, son attitude, sa motivation et sa position dans le groupe – que sur le groupe. Ses leviers historiques mais trop peu utilisés, lui permettront de faire progresser l'équipe, et in fine d'améliorer sa productivité et la valeur créée pour le client.

Ne faisons pas d'angélisme :l'agilité de garantit en rien contre la médiocrité, l'amateurisme ou l'absence de loyauté. Elle n'assure pas contre l'échec. Il n'existe pas de silver bullet.

Mais demeurer agile, c'est évoluer, être capable de s'adapter à son milieu naturel, à son marché.... sans ça, l'entreprise meurt. Et quand quelqu'un meurt faute d'avoir évolué, Darwin n'est pas loin !

Retrouvez la première partie de ce billet.

Lors d'un entretien téléphonique où j'expliquais comment Scrum avait changé ma vie professionnelle, on m'a récemment demandé si l'agilité était « une mode qui finirait par passer ». Sur le coup, j'ai répondu avec la force de mes convictions du moment « Non, parce que la qualité, la visibilité, la confiance et la satisfaction des équipes qu'elle apporte sont très précieuses et nous en aurons toujours besoin ».

Mon interlocuteur n'était pas au contact chaque jour de la création de logiciels, et je dois avouer qu'il n'a probablement pas compris. C'est vrai qu'exprimés avec force, ce type d'arguments peut relever de la méthode Coué. Du coup, je gardais au fond de moi une légère insatisfaction, et l'idée de trouver des explications plus percutantes trottait dans mon esprit... Je me devais de savoir expliquer cette vision passionnante du travail et de la gestion de projet.

Finalement, j'ai eu l'occasion de faire une présentation sur le sujet de 20 minutes récemment lors d'un séminaire. Forcé de me lancer, j'ai donc choisi un angle d'attaque éloigné du logiciel (que les puristes me pardonnent).

Tout d'abord, qu'est-ce qu'un projet agile ?  L'idée de départ est simple :

• Prenez un groupe de personnes d'horizons divers,
• Fixez leur un cap,
• Communiquez une vision claire des choses à faire, des objectifs à remplir,
• Donnez leur trois semaines,
• Et laissez les tranquilles !
• Revenez trois semaines plus tard,
• Assistez à une démonstration, manipulez un prototype,
• Recommencez

Trois semaines pour faire quelque chose qui marche. Faire, non pas étudier, concevoir ou encore documenter, Faire. Quelque chose qui marche, un sous-ensemble, un morceau, une partie même simple ou limitée – on ne fait pas énormément en trois semaines – mais quelque chose de démontrable, de palpable, autour duquel il est possible d'échanger et de confronter les points de vue des uns et des autres.

Pourquoi cette approche serait-elle bonne ?

Au travers d'elle, j'entrevois deux logiques qui s'affrontent. Deux ensembles autrefois séparés – à l'époque de la révolution industrielle – dans deux équipes disjointes.

D'un côté se trouvent le bureau d'étude et la R&D, de l'autre se situent l'atelier et l'usine. D'un coté, il faut innover, trouver de nouvelles idées, appréhender des sujets qu'on ne connait pas ou peu. Il faut acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-faire. De l'autre, il faut être rationnel et prévisible, gérer un budget, travailler avec des ressources contraintes, avec des règles strictes. Quand nos grands-parents produisaient des objets manufacturés, dont la durée de vie était de l'ordre de la dizaine d'année, les deux mondes étaient disjoints ; aujourd'hui un téléphone portable a une durée de vie sur le marché de 6 à 9 mois et l'innovation est un vecteur important de la croissance des ventes. Or, innover c'est plonger dans une mer d'inconnus.

Et face à l'inconnu, qu'il est dur d'être prévisible ! Il arrive même de s'affoler et de faire rejaillir de mauvais réflexes. Le pire d'entre eux, est le réflexe « du cartésianisme à la française » :

« Je suis intelligent... j'ai fait des études... je vais bâtir un plan... mais, il me faut un peu de temps pour étudier, analyser et définir ce qu'il faut faire, préparer un travail de qualité, répondre aux attentes du marché...»

En règle générale, ce raisonnement débouche sur un plan maximaliste assorti d'un engagement alléchant, comme par exemple : « ce projet répondra aux besoins et nous aurons fini, dans 6 mois avec 4 personnes... pour commencer, il serait utile de recruter du personnels supplémentaires ». Mais sur quels fondements peut-on tenir une telle promesse ?

Bien entendu, dans l'entreprise, tout le monde croit alors au projet ; chacun est convaincu de son utilité et les principaux acteurs sont persuadés que leur approche sera la meilleure. Mais prendre une telle décision est un sacré pari sur l'avenir, car croire dans un projet ne garantit pas son succès. La croyance est le registre de la religion – on croit en Dieu – ; une gestion de projet sereine doit s'appuyer sur des faits concrets.

A contrario, que serait alors une démarche agile ? En quoi serait-elle différente ?

Devant tant d'incertitudes, l'important est de commencer à avancer en y consacrant des moyens limités mais dédiés. Planifier des cycles rapides de deux semaines qui débouchent sur un prototype puis sur une ébauche de produit. A chaque itération, un regard extérieur et critique – un client, un mentor ou tout personne ayant une certaine autorité sur le besoin – mesure l'avancement et peut réorienter l'équipe.

C'est étrange, mais le « plan » n'existe plus et seul compte le rythme du projet et le mouvement vers l'objectif final :

« Écoute, cela fait 5 cycles qu'on travaille, et en moyenne, on fait 20 à  25 points – mesure du travail peu importe l'unité – par cycle. L'ensemble du projet pèse encore 100 points. Donc aujourd'hui, je peux estimer avoir fini dans 8 à 10 semaines.... Par contre, à mon avis, avec 2 personnes de plus, on pourrait être prêt dans 4 ou 5 semaines... et tu sais quoi, c'est justement le délai pour notre nouveau prospect dont je t'ai parlé ! »

Investir dans un groupe en mouvement, qui mesure son propre rythme, comme un sportif s'entraine pour le marathon, ne relève pas de la croyance mais du bon sens. La décision est plus facile à prendre. Les convictions reposent sur des fondations réelles. L'adhésion au projet ne relève plus des croyances populaires mais sur des faits et des retours clients...

Mon interlocuteur au téléphone avait un background financier.  J'aurais dû lui dire que les méthodes agiles sont un processus de gestion de risque : risque de faisabilité, risque de non prise en compte du marché, risque d'illusion collective, voir même risque d'invalidité du business model de l'entreprise. Eric Ries, auteur du blog Lesson Learned, détaille ce type d'approche dans la vidéo ci-dessous (15 minutes, anglais).

La suite au prochain post, où j'essaierai de dire quelles valeurs je vois derrière cet esprit. D'ici là, gardez à l'esprit les paroles du fondateur de Sony, Akio Morita : Tout le monde peut innover, si sa vie en dépend.

Retrouvez la deuxième partie de ce billet

Je prends souvent le train entre Paris et Lyon pour des trajets professionnels. Et dans la plupart des cas, mon TGV part à 6h30 ou à 7h00, et est peuplé d'une espèce unique : mâle, seul (ou en binôme), costume, - de moins en moins - cravate, - de plus en plus - smartphone et pour finir l'ordinateur portable. Tous possèdent cet air absent et ce teint gris, caractéristiques d'une journée qui commence très tôt.

Souvent, je peux diviser la rame TGV, en deux : d'un coté, ceux qui ont décidé que leur salaire ou leur patron ne valaient pas la peine de sacrifier une bonne heure et demi de sommeil à grande vitesse ; de l'autre, ceux qui sortent frénétiquement leur clef USB 3G pour télécharger les derniers emails reçus.

Ces derniers - plus workaholic que les autres - m'interpellent toujours et je ne peux m'empêcher de me pencher pour regarder - espionner - leurs écrans. On y découvre de nombreuses choses intéressantes sur leur société, leur emploi, voire même leurs résultats par le biais des nombreux tableaux MS Excel projetés sur leurs écrans.

On y apprend aussi comment les cadres consultent leur messagerie électronique : la boîte aux lettres de réception est, en règle générale, une longue liste de messages, pour certains (la plupart ?) non lus. Cette liste est parcourue et re-parcourue sans cesse durant les deux heures du trajet. Après plusieurs dizaines de secondes de réflexion, le prochain émail à traiter est choisi, lu et en règle général, une réponse est faite. Mais, malgré cet exercice répeté pendant près de deux heures, en général, à l'arrivée, la boîte de réception est toujours pleine !

Après une journée de rendez vous parisiens, j'imagine que le soir ou le lendemain, dans le train du retour, ils retrouveront la même boîte aux lettres, un peu plus remplie par quelques centaines de nouveaux  emails. Leur niveau de stress augmentera encore un peu plus et avec lui, le sentiment d'être façe à quelques choses d'insurmontable : un nombre grandissant de sollicitations diverses et le travail de fond qui reste à faire ...

Il existe pourtant des méthodes simples et pleines de bon sens pour mieux organiser sa boîte aux lettres. Je pratique depuis 3 ans l'un d'entre elles : Inbox Zero de Marlin Man (43 Folders).

Voila ce qu'il faut en retenir :

• Oubliez les dossiers, les sous dossiers et les classements qui ne sont jamais efficaces (Ne vous êtes vous jamais demandé si l'email du fournisseur X pour le projet Y était dans le dossier Outlook Fournisseurs/X ou Projets/Y ?). Aujourd'hui les ordinateurs sont suffisament puissants pour chercher les informations pour vous.

• Créez 3 (et seulement 3) dossiers :
  
  • A Faire - Votre action est impérative pour faire avancer le sujet !
  • Référence - Emails importants dont vous aurez besoin plus tard comme référence (documents, devis, analyse)
  • Archives  - Emails non important mais que vous souhaitez conserver

• Quand vous ouvrez votre boite aux lettres, votre objectif est de la vider. Il ne doit plus rester de messages non lus dans ce dossier d'arrivée. Pour ce faire :
  
  • Effacez (ou Archiver)
  • Déléguez
  • Repondez - Si la réponse prends moins de deux minutes uniquement ! 
  • Planifiez - Réservez un créneau dans votre agenda pour faire ! Déplacez le message dans "A Faire"
    
  • Faites - Si l'action prends moins de deux minutes uniquement ! 

En toute logique, vous devriez réussir à vider votre boîte aux lettres en moins de vingt minutes avec cette méthode. A partir de là, vous pourrez commencer à travailler réellement sur vos projets en cours, à effectuer des actions longues ou encore rédiger des documents. Bref, gérer sa boîte aux lettres est donc avant tout une question d'organisation et de planification, et ce n'est pas "faire son travail".

En effet, de nombreux salariés sont aujourd'hui des Knowledge Worker : le travail consiste à prendre une information initiale, à appliquer une compétence ou une connaissance et à produire une autre information, plus structurée, comprenant plus de valeur ajoutée. Cette valeur naît d'un travail de réflexion, de créativité, de structuration ou de synthèse. Par conséquent, ces travailleurs qui structurent le travail via leur boîte aux lettres (voir pire, leur messagerie téléphonique) n'apportent pas assez de valeur dans leur travail.

Toutes les personnes que j'ai vu appliquer cette méthode, ont vu le stress de la boîte mail pleine diminuer. Ainsi, leurs correspondants apprécient-ils eux-aussi, la fiabilité, la regularité et surtout la réactivité induite.

J'espère voir plus souvent des boites aux lettres vides lors de mes passages dans le TGV, ou alors voir plus souvent des dormeurs à grandes vitesses... plus du tout stressés par leur messagerie professionnelle !

Pour aller plus loin

Marlin Mann expliquant sa technique chez Google :

Nous venons de vivre une séquence surréaliste autour des chutes de neiges. Même si, comme moi, la surexposition médiatique des sujets météorologiques, vous casse les pieds, souvenons-nous une dernière fois des événements :

• Le 30/11, la région Rhône-Alpes reçut en une après-midi et une nuit, environ 25 centimètres de neige. Des centaines de Lyonnais passent une partie de la nuit dans leurs voitures bloquées sous la neige et rentrent chez eux vers deux ou trois heures du matin ! Plusieurs de mes collègues sont dans ce cas.

• Le 8/12, c’est au tour de la région parisienne et particulièrement des Yvelines et du sud de Paris. Des milliers de personnes sont bloqués dans leurs entreprises, dans leurs voitures et passent la nuit au bureau ou dans un gymnase. Ce jour-là, à 14H00, Brice Hortefeux déclare « A ce stade, il n'y a pas de pagaille » alors que les routes se remplissaient déjà de d’automobiles à l’arrêt.

• Le 8/12 au soir, François Fillon fait des insinuations sur une possible erreur de Météo France sur la quantité de neige qui allait tomber : « Météo France n’avait pas prévu cet épisode neigeux, en tout cas pas son intensité »… Slate.fr n’y va d’ailleurs pas par quatre chemins avec le premier ministre :

On comprend bien que le locataire de Matignon a autre chose à faire que de lire les prévisions de Météo France. Voici donc, pour son information, ce que disait le bulletin du mardi 7 décembre : “Les chutes de neige se renforceront demain matin sur les Pays de Loire et gagneront progressivement le Bassin parisien puis la Champagne. (…) Sur les départements en vigilance orange, la couche de neige atteindra 3 à 7 cm en moyenne, jusqu’à localement une dizaine de cm. (…) Les conditions de circulation peuvent devenir rapidement difficiles sur l’ensemble du réseau.” Un second bulletin  fut émis le lendemain révisant à la hausse l’épaisseur de la couche de neige attendue.

• Le 16/12, là revoilà : Météo France place de nombreux départements en vigilance orange, et le Gouvernement prend les devants et interdit par exemple la circulation des poids lourds. Bilan fait par France Info: Des routiers ont passé la nuit dans leur camion alors qu’ils n’ont pas vu un seul flocon ! Certains étaient très en colère d’autant qu’ils habitaient à deux pas. 

• Le 17/12, à Villeurbanne, à coté de Lyon, la mairie annule tous les marchés de la ville et provoque la colère des commerçants et des forains. Ils obtiennent gain de cause (il n’y avait pas de neige !) et peuvent exercer leur profession.

Que doit-on penser de cette séquence ? Faut-il en rire ? Et surtout en quoi est-ce lié à l’agilité ?

Tout d’abord, il est navrant d’entendre un des personnages les plus haut placés de l’Etat sous entendre que sa responsabilité n’est pas pleine et entière parce qu’un prévisionniste se serait trompé ! A mon sens, c’est une posture un peu trop simpliste pour être digne d’un premier ministre et surtout crédible face à l’opinion. Thibault Gadjos (CNRS-Greqam) analyse d’ailleurs très bien cet épisode d’un point de vue politique (je vous recommande son article du Monde Economique) :

Le second biais est l'égocentrisme, qui consiste à minorer sa propre responsabilité en cas d'échec, et à majorer celle d'autres acteurs. C'est le premier ministre François Fillon se défaussant sur Météo France.

Ensuite, cette idée suit un cheminement intellectuel dangereux : …Je suis un bon dirigeant et je pilote mon activité, mon entreprise, mon état, avec des indicateurs… Dans ce cas, l’indicateur est faux alors je n’ai pas pu planifier quoi que ce soit face à la neige (sel, déneigeuses, communication appropriée)…

Dans le cas présent, il semble bien que l’indicateur (i.e. Météo France) ait vu juste. Mais la dangerosité de l’idée demeure : « tout » dépendrait de l’indicateur et de sa qualité. De l’indicateur nait la prise en compte, de là découle la réaction, le plan… Sans cet indicateur-oracle, rien ne peut être mis en œuvre en avance et nous serions condamnés à l’attentisme et au fatalisme ?

Gouverner c’est prévoir, et lorsqu’il s’agit de météo, il vaut mieux connaitre l’immense complexité de la science des prévisions météorologiques. Chaque paramètre influe sur la prévision et on parle même d’un supposé Effet Papillon : Un simple battement d'ailes d'un papillon peut-il déclencher une tornade à l'autre bout du monde ?

C’est là le lien avec l’agilité et la conduite agile de projets : face à des phénomènes complexes (technologies nouvelles, besoins non exprimés et changeant, équipe renouvelée) planifier à l’avance qui fera, comment il fera et en combien de temps est impossible. La seule façon de procéder est de suivre le cours des choses de façon empirique : se donner un rythme de suivi, le respecter et surveiller un indicateur fiable, bien souvent une mesure plus d’une prévision. Être agile, c’est être capable d’adopter la marche de son projet aux événements en cours. Être « Lean Manager », c’est être sur le terrain, pour constater les réalités et se tenir prêt à réagir.

Cet épisode neigeux illustre la grande ambivalence des cerveaux français : tantôt en cuisine à surveiller leurs fourneaux – faire chauffer du lait  sans brûler sa casserole, voilà un exercice empirique et agile ! – et tantôt derrière leurs bureaux à se penser suffisamment intelligent pour prévoir, anticiper et par conséquent planifier et ordonner à leurs équipes ! Empirisme d’un côté et cartésianisme de l’autre … Malheureusement le second ne peut s’appliquer qu’à des domaines dont la complexité est maîtrisable et maîtrisée. La météo, l’innovation ne le sont pas, les nouvelles technologies ou les marchés financiers ne le sont probablement plus.

Les moyens de communication modernes (email, réseaux sociaux) permettent d’avertir en temps réel et de connaître avec précision l’état des choses. Ils nous permettent de prendre des décisions au bon moment, plus tard mais en possession d’éléments factuels et tangibles ; sans retarder pour autant leur mise en application.

A contrario, face à la complexité, certains préfèrent l’immobilisme, argumentant souvent autour du coût supposé des mesures permettant de faire un premier pas en avant. Thomas Gadjos souligne d’ailleurs ce point :

Enfin, le dernier biais important consiste à surévaluer les coûts des actions tout en sous-évaluant leurs bénéfices, ce qui conduit à privilégier les mesures les plus conservatrices ou l'inaction.

Si vous êtes aujourd’hui manager en entreprise, vous devez comprendre cette mécanique empirique et la pratiquer. Les marchés, la concurrence, la technologie sont aussi très complexes et évoluent très rapidement. Ne vous laissez pas distancier.

Quant à la neige, mieux vaut rester calme, tendre vers la sagesse zen et se dire que la nature nous dépassera encore longtemps…

Mes vieux amis connaissent ma passion pour le rugby. Et à chaque fois que je l'évoque, je sais que je ravive dans les esprits de mes interlocuteurs les images d'Epinal de ce sport - de notre sport dirait les amoureux du rugby - : sport brutal, chocs, violence ; lorsque la conversation rebondit, une phrase revient souvent : "ça m'arrive de regarder les matchs à la télévision, mais je ne comprends pas toujours les règles"

Et c'est vrai que parfois les néophytes ont du mal à suivre. Les spectateurs du dernier France-Australie ont d'ailleurs pu se remémorer une des règles méconnue mais emblématique du rugby : les 8 joueurs qui forment le pack des avants n'ont pas le droit de chercher à refuser l'affrontement. Toute tentative d'écrouler, de relever ou de désagréger la mêlée est sanctionnée. Et le 27 Novembre dernier, les australiens ont même été pénalisés par un essai de pénalité suivi d'un carton jaune permettant aux français de finir la première période à égalité.

Cette règle nous rappelle qu'un sport se joue à deux et qu'il faut respecter son adversaire, reconnaître sa force et se soumettre lorsqu'il exerce sa puissance collective. D'ailleurs, l'entraîneur australien a dû rappeler ses troupes à leur fondamentaux à la mi-temps : les australiens ont ensuite infligé une correction mémorable (presque 50 points en 40 minutes !). Ils ont joué une mi-temps pleine et se sont concentrés sur leurs valeurs : un jeu ambitieux, d'attaque, rapide, agressif. Ils l'ont exécuté à la perfection.

Dans un cas comme dans l'autre - la mêlée française ou l'attaque australienne - un élément essentiel est présent : le collectif. De nos jours, c'est un terme banni dans le monde de l'entreprise. Il renvoie aux mouvements sociaux, aux syndicats. L'évoquer c'est presque devenir gauchiste... Le "bon" manager devrait sans doute se contenter du sacro-saint management par objectifs individuels : à chaque membre de l'équipe, des objectifs semestriels, une évaluation serrée de ceux-ci et une rémunération variable liée.

Dans de nombreuses entreprises, ce triptyque est la règle. Si elle permet de forcer la communication entre le manager et le salaire, elle est une source bien faible de motivation et de cohésion de l'équipe. Aujourd'hui, une bonne gestion du collectif, du vivre ensemble est cruciale et impérative : 

• elle permet de cadrer les rôles des uns et des autres

• elle rend possible la communication au sein du groupe

• elle pose des objectifs communs et un engagement mutuel pour les atteindre

• elle ouvre la porte à des innovations collectives

In fine, elle ouvre la porte à une véritable intelligence collective où l'équipe s'auto-organise, s'auto-évalue et s'auto-améliore - tout comme une équipe de rugby aguerrie -.

Bien sûr, tout cela n'est optimal qu'à partir d'un certain niveau de maturité sur son métier et ses propres faiblesses. Il faut que l'équipe compte dans ses rangs certains professionnels aguerris et capables d'affirmer leur autorité sans pour autant écraser les autres....

Un rêveur est celui qui ne trouve son chemin qu'au clair de lune et qui, comme punition, aperçoit l'aurore avant les autres hommes.
[Oscar Wilde]

Serais-je utopiste ? Abandonner un contrôle strict des personnes et de leurs travaux ? Ne plus être le père qui surveille, oriente sans collaborer et finit par toujours par être bien veillant ? Oublier le conservatisme ?

Et si l'équipe travaille seule que fait le manager ? Eh bien, comme un entraîneur de rugby, il est là pour encadrer les travaux :

1. Sélectionner les joueurs - il recrute des individualités

2. Définir les schémas de jeux - il organise les métiers dans son groupe

3. Entraîner et développer les aptitudes - il forme ou aide à la formation

4. Faire entrer les remplaçants - il gère le rythme du groupe, détecte les faiblesses et apporte des forces vives

5. Rester sur le banc - il ne rentre pas sur le terrain mais exerce une influence forte 

6. Se mettre au vert - il est dans l'empathie sans être dans la complaisance avec son groupe

Pardonnez-moi la parabole mille fois utilisée entre le sport et le monde de l'entreprise, mais trop souvent elle est utilisée pour évoquer l'image niaise des sports collectifs ou des hommes clefs, marqueurs des points décisifs. Quand on évoque l'image du dirigeant-entraîneur, c'est pour y voir une "vision" qui serait transmise, répétée aux collaborateurs qui la partageraient. Jamais on n'imagine le sens personnel que trouvent les salariés dans leur travail. Denis Bourgeois détaille le caractère malsain de cette idée :

Les recherches et interventions que j'ai menées depuis quinze ans m'ont convaincu d'une chose : il est le plus souvent illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant. Cela est même parfois malsain. C'est illusoire parce que, même dans les organisations qui fonctionnent bien, dont les collaborateurs sont impliqués, ces derniers se forgent un sens au travail qui est différent de celui de leur dirigeant. Les collaborateurs y respectent la vision qu'en communique le dirigeant, sont heureux d'y contribuer, mais ce n'est pas ce qui les fait majoritairement vibrer ; ils jouent le jeu parce que, donnant-donnant, cette organisation et ce dirigeant leur permettent de trouver leur propre sens au travail, dans leur vie quotidienne.

Loin des micro-managers, de nouveaux responsables comprennent l'impérative adaptation au groupe de cette fameuse vision. Plutôt que de l'imposer, ils l'illustrent, la racontent et replacent son sens dans la vie de l'équipe.

D'ailleurs, quels ont été les mots des entraîneurs français et australiens avant, pendant et après le match ? "Je veux gagner", "On va gagner" ... sûrement pas... et d'ailleurs, nul ne le sait. Mais une chose est sûre : l'effet de catalyse a été plus fort pour les Wallabies !