Laurent HAUSERMANN

Nous venons de vivre une séquence surréaliste autour des chutes de neiges. Même si, comme moi, la surexposition médiatique des sujets météorologiques, vous casse les pieds, souvenons-nous une dernière fois des événements :

• Le 30/11, la région Rhône-Alpes reçut en une après-midi et une nuit, environ 25 centimètres de neige. Des centaines de Lyonnais passent une partie de la nuit dans leurs voitures bloquées sous la neige et rentrent chez eux vers deux ou trois heures du matin ! Plusieurs de mes collègues sont dans ce cas.

• Le 8/12, c’est au tour de la région parisienne et particulièrement des Yvelines et du sud de Paris. Des milliers de personnes sont bloqués dans leurs entreprises, dans leurs voitures et passent la nuit au bureau ou dans un gymnase. Ce jour-là, à 14H00, Brice Hortefeux déclare « A ce stade, il n'y a pas de pagaille » alors que les routes se remplissaient déjà de d’automobiles à l’arrêt.

• Le 8/12 au soir, François Fillon fait des insinuations sur une possible erreur de Météo France sur la quantité de neige qui allait tomber : « Météo France n’avait pas prévu cet épisode neigeux, en tout cas pas son intensité »… Slate.fr n’y va d’ailleurs pas par quatre chemins avec le premier ministre :

On comprend bien que le locataire de Matignon a autre chose à faire que de lire les prévisions de Météo France. Voici donc, pour son information, ce que disait le bulletin du mardi 7 décembre : “Les chutes de neige se renforceront demain matin sur les Pays de Loire et gagneront progressivement le Bassin parisien puis la Champagne. (…) Sur les départements en vigilance orange, la couche de neige atteindra 3 à 7 cm en moyenne, jusqu’à localement une dizaine de cm. (…) Les conditions de circulation peuvent devenir rapidement difficiles sur l’ensemble du réseau.” Un second bulletin  fut émis le lendemain révisant à la hausse l’épaisseur de la couche de neige attendue.

• Le 16/12, là revoilà : Météo France place de nombreux départements en vigilance orange, et le Gouvernement prend les devants et interdit par exemple la circulation des poids lourds. Bilan fait par France Info: Des routiers ont passé la nuit dans leur camion alors qu’ils n’ont pas vu un seul flocon ! Certains étaient très en colère d’autant qu’ils habitaient à deux pas. 

• Le 17/12, à Villeurbanne, à coté de Lyon, la mairie annule tous les marchés de la ville et provoque la colère des commerçants et des forains. Ils obtiennent gain de cause (il n’y avait pas de neige !) et peuvent exercer leur profession.

Que doit-on penser de cette séquence ? Faut-il en rire ? Et surtout en quoi est-ce lié à l’agilité ?

Tout d’abord, il est navrant d’entendre un des personnages les plus haut placés de l’Etat sous entendre que sa responsabilité n’est pas pleine et entière parce qu’un prévisionniste se serait trompé ! A mon sens, c’est une posture un peu trop simpliste pour être digne d’un premier ministre et surtout crédible face à l’opinion. Thibault Gadjos (CNRS-Greqam) analyse d’ailleurs très bien cet épisode d’un point de vue politique (je vous recommande son article du Monde Economique) :

Le second biais est l'égocentrisme, qui consiste à minorer sa propre responsabilité en cas d'échec, et à majorer celle d'autres acteurs. C'est le premier ministre François Fillon se défaussant sur Météo France.

Ensuite, cette idée suit un cheminement intellectuel dangereux : …Je suis un bon dirigeant et je pilote mon activité, mon entreprise, mon état, avec des indicateurs… Dans ce cas, l’indicateur est faux alors je n’ai pas pu planifier quoi que ce soit face à la neige (sel, déneigeuses, communication appropriée)…

Dans le cas présent, il semble bien que l’indicateur (i.e. Météo France) ait vu juste. Mais la dangerosité de l’idée demeure : « tout » dépendrait de l’indicateur et de sa qualité. De l’indicateur nait la prise en compte, de là découle la réaction, le plan… Sans cet indicateur-oracle, rien ne peut être mis en œuvre en avance et nous serions condamnés à l’attentisme et au fatalisme ?

Gouverner c’est prévoir, et lorsqu’il s’agit de météo, il vaut mieux connaitre l’immense complexité de la science des prévisions météorologiques. Chaque paramètre influe sur la prévision et on parle même d’un supposé Effet Papillon : Un simple battement d'ailes d'un papillon peut-il déclencher une tornade à l'autre bout du monde ?

C’est là le lien avec l’agilité et la conduite agile de projets : face à des phénomènes complexes (technologies nouvelles, besoins non exprimés et changeant, équipe renouvelée) planifier à l’avance qui fera, comment il fera et en combien de temps est impossible. La seule façon de procéder est de suivre le cours des choses de façon empirique : se donner un rythme de suivi, le respecter et surveiller un indicateur fiable, bien souvent une mesure plus d’une prévision. Être agile, c’est être capable d’adopter la marche de son projet aux événements en cours. Être « Lean Manager », c’est être sur le terrain, pour constater les réalités et se tenir prêt à réagir.

Cet épisode neigeux illustre la grande ambivalence des cerveaux français : tantôt en cuisine à surveiller leurs fourneaux – faire chauffer du lait  sans brûler sa casserole, voilà un exercice empirique et agile ! – et tantôt derrière leurs bureaux à se penser suffisamment intelligent pour prévoir, anticiper et par conséquent planifier et ordonner à leurs équipes ! Empirisme d’un côté et cartésianisme de l’autre … Malheureusement le second ne peut s’appliquer qu’à des domaines dont la complexité est maîtrisable et maîtrisée. La météo, l’innovation ne le sont pas, les nouvelles technologies ou les marchés financiers ne le sont probablement plus.

Les moyens de communication modernes (email, réseaux sociaux) permettent d’avertir en temps réel et de connaître avec précision l’état des choses. Ils nous permettent de prendre des décisions au bon moment, plus tard mais en possession d’éléments factuels et tangibles ; sans retarder pour autant leur mise en application.

A contrario, face à la complexité, certains préfèrent l’immobilisme, argumentant souvent autour du coût supposé des mesures permettant de faire un premier pas en avant. Thomas Gadjos souligne d’ailleurs ce point :

Enfin, le dernier biais important consiste à surévaluer les coûts des actions tout en sous-évaluant leurs bénéfices, ce qui conduit à privilégier les mesures les plus conservatrices ou l'inaction.

Si vous êtes aujourd’hui manager en entreprise, vous devez comprendre cette mécanique empirique et la pratiquer. Les marchés, la concurrence, la technologie sont aussi très complexes et évoluent très rapidement. Ne vous laissez pas distancier.

Quant à la neige, mieux vaut rester calme, tendre vers la sagesse zen et se dire que la nature nous dépassera encore longtemps…

Mes vieux amis connaissent ma passion pour le rugby. Et à chaque fois que je l'évoque, je sais que je ravive dans les esprits de mes interlocuteurs les images d'Epinal de ce sport - de notre sport dirait les amoureux du rugby - : sport brutal, chocs, violence ; lorsque la conversation rebondit, une phrase revient souvent : "ça m'arrive de regarder les matchs à la télévision, mais je ne comprends pas toujours les règles"

Et c'est vrai que parfois les néophytes ont du mal à suivre. Les spectateurs du dernier France-Australie ont d'ailleurs pu se remémorer une des règles méconnue mais emblématique du rugby : les 8 joueurs qui forment le pack des avants n'ont pas le droit de chercher à refuser l'affrontement. Toute tentative d'écrouler, de relever ou de désagréger la mêlée est sanctionnée. Et le 27 Novembre dernier, les australiens ont même été pénalisés par un essai de pénalité suivi d'un carton jaune permettant aux français de finir la première période à égalité.

Cette règle nous rappelle qu'un sport se joue à deux et qu'il faut respecter son adversaire, reconnaître sa force et se soumettre lorsqu'il exerce sa puissance collective. D'ailleurs, l'entraîneur australien a dû rappeler ses troupes à leur fondamentaux à la mi-temps : les australiens ont ensuite infligé une correction mémorable (presque 50 points en 40 minutes !). Ils ont joué une mi-temps pleine et se sont concentrés sur leurs valeurs : un jeu ambitieux, d'attaque, rapide, agressif. Ils l'ont exécuté à la perfection.

Dans un cas comme dans l'autre - la mêlée française ou l'attaque australienne - un élément essentiel est présent : le collectif. De nos jours, c'est un terme banni dans le monde de l'entreprise. Il renvoie aux mouvements sociaux, aux syndicats. L'évoquer c'est presque devenir gauchiste... Le "bon" manager devrait sans doute se contenter du sacro-saint management par objectifs individuels : à chaque membre de l'équipe, des objectifs semestriels, une évaluation serrée de ceux-ci et une rémunération variable liée.

Dans de nombreuses entreprises, ce triptyque est la règle. Si elle permet de forcer la communication entre le manager et le salaire, elle est une source bien faible de motivation et de cohésion de l'équipe. Aujourd'hui, une bonne gestion du collectif, du vivre ensemble est cruciale et impérative : 

• elle permet de cadrer les rôles des uns et des autres

• elle rend possible la communication au sein du groupe

• elle pose des objectifs communs et un engagement mutuel pour les atteindre

• elle ouvre la porte à des innovations collectives

In fine, elle ouvre la porte à une véritable intelligence collective où l'équipe s'auto-organise, s'auto-évalue et s'auto-améliore - tout comme une équipe de rugby aguerrie -.

Bien sûr, tout cela n'est optimal qu'à partir d'un certain niveau de maturité sur son métier et ses propres faiblesses. Il faut que l'équipe compte dans ses rangs certains professionnels aguerris et capables d'affirmer leur autorité sans pour autant écraser les autres....

Un rêveur est celui qui ne trouve son chemin qu'au clair de lune et qui, comme punition, aperçoit l'aurore avant les autres hommes.
[Oscar Wilde]

Serais-je utopiste ? Abandonner un contrôle strict des personnes et de leurs travaux ? Ne plus être le père qui surveille, oriente sans collaborer et finit par toujours par être bien veillant ? Oublier le conservatisme ?

Et si l'équipe travaille seule que fait le manager ? Eh bien, comme un entraîneur de rugby, il est là pour encadrer les travaux :

1. Sélectionner les joueurs - il recrute des individualités

2. Définir les schémas de jeux - il organise les métiers dans son groupe

3. Entraîner et développer les aptitudes - il forme ou aide à la formation

4. Faire entrer les remplaçants - il gère le rythme du groupe, détecte les faiblesses et apporte des forces vives

5. Rester sur le banc - il ne rentre pas sur le terrain mais exerce une influence forte 

6. Se mettre au vert - il est dans l'empathie sans être dans la complaisance avec son groupe

Pardonnez-moi la parabole mille fois utilisée entre le sport et le monde de l'entreprise, mais trop souvent elle est utilisée pour évoquer l'image niaise des sports collectifs ou des hommes clefs, marqueurs des points décisifs. Quand on évoque l'image du dirigeant-entraîneur, c'est pour y voir une "vision" qui serait transmise, répétée aux collaborateurs qui la partageraient. Jamais on n'imagine le sens personnel que trouvent les salariés dans leur travail. Denis Bourgeois détaille le caractère malsain de cette idée :

Les recherches et interventions que j'ai menées depuis quinze ans m'ont convaincu d'une chose : il est le plus souvent illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant. Cela est même parfois malsain. C'est illusoire parce que, même dans les organisations qui fonctionnent bien, dont les collaborateurs sont impliqués, ces derniers se forgent un sens au travail qui est différent de celui de leur dirigeant. Les collaborateurs y respectent la vision qu'en communique le dirigeant, sont heureux d'y contribuer, mais ce n'est pas ce qui les fait majoritairement vibrer ; ils jouent le jeu parce que, donnant-donnant, cette organisation et ce dirigeant leur permettent de trouver leur propre sens au travail, dans leur vie quotidienne.

Loin des micro-managers, de nouveaux responsables comprennent l'impérative adaptation au groupe de cette fameuse vision. Plutôt que de l'imposer, ils l'illustrent, la racontent et replacent son sens dans la vie de l'équipe.

D'ailleurs, quels ont été les mots des entraîneurs français et australiens avant, pendant et après le match ? "Je veux gagner", "On va gagner" ... sûrement pas... et d'ailleurs, nul ne le sait. Mais une chose est sûre : l'effet de catalyse a été plus fort pour les Wallabies !