Laurent HAUSERMANN

Mes vieux amis connaissent ma passion pour le rugby. Et à chaque fois que je l'évoque, je sais que je ravive dans les esprits de mes interlocuteurs les images d'Epinal de ce sport - de notre sport dirait les amoureux du rugby - : sport brutal, chocs, violence ; lorsque la conversation rebondit, une phrase revient souvent : "ça m'arrive de regarder les matchs à la télévision, mais je ne comprends pas toujours les règles"

Et c'est vrai que parfois les néophytes ont du mal à suivre. Les spectateurs du dernier France-Australie ont d'ailleurs pu se remémorer une des règles méconnue mais emblématique du rugby : les 8 joueurs qui forment le pack des avants n'ont pas le droit de chercher à refuser l'affrontement. Toute tentative d'écrouler, de relever ou de désagréger la mêlée est sanctionnée. Et le 27 Novembre dernier, les australiens ont même été pénalisés par un essai de pénalité suivi d'un carton jaune permettant aux français de finir la première période à égalité.

Cette règle nous rappelle qu'un sport se joue à deux et qu'il faut respecter son adversaire, reconnaître sa force et se soumettre lorsqu'il exerce sa puissance collective. D'ailleurs, l'entraîneur australien a dû rappeler ses troupes à leur fondamentaux à la mi-temps : les australiens ont ensuite infligé une correction mémorable (presque 50 points en 40 minutes !). Ils ont joué une mi-temps pleine et se sont concentrés sur leurs valeurs : un jeu ambitieux, d'attaque, rapide, agressif. Ils l'ont exécuté à la perfection.

Dans un cas comme dans l'autre - la mêlée française ou l'attaque australienne - un élément essentiel est présent : le collectif. De nos jours, c'est un terme banni dans le monde de l'entreprise. Il renvoie aux mouvements sociaux, aux syndicats. L'évoquer c'est presque devenir gauchiste... Le "bon" manager devrait sans doute se contenter du sacro-saint management par objectifs individuels : à chaque membre de l'équipe, des objectifs semestriels, une évaluation serrée de ceux-ci et une rémunération variable liée.

Dans de nombreuses entreprises, ce triptyque est la règle. Si elle permet de forcer la communication entre le manager et le salaire, elle est une source bien faible de motivation et de cohésion de l'équipe. Aujourd'hui, une bonne gestion du collectif, du vivre ensemble est cruciale et impérative : 

• elle permet de cadrer les rôles des uns et des autres

• elle rend possible la communication au sein du groupe

• elle pose des objectifs communs et un engagement mutuel pour les atteindre

• elle ouvre la porte à des innovations collectives

In fine, elle ouvre la porte à une véritable intelligence collective où l'équipe s'auto-organise, s'auto-évalue et s'auto-améliore - tout comme une équipe de rugby aguerrie -.

Bien sûr, tout cela n'est optimal qu'à partir d'un certain niveau de maturité sur son métier et ses propres faiblesses. Il faut que l'équipe compte dans ses rangs certains professionnels aguerris et capables d'affirmer leur autorité sans pour autant écraser les autres....

Un rêveur est celui qui ne trouve son chemin qu'au clair de lune et qui, comme punition, aperçoit l'aurore avant les autres hommes.
[Oscar Wilde]

Serais-je utopiste ? Abandonner un contrôle strict des personnes et de leurs travaux ? Ne plus être le père qui surveille, oriente sans collaborer et finit par toujours par être bien veillant ? Oublier le conservatisme ?

Et si l'équipe travaille seule que fait le manager ? Eh bien, comme un entraîneur de rugby, il est là pour encadrer les travaux :

1. Sélectionner les joueurs - il recrute des individualités

2. Définir les schémas de jeux - il organise les métiers dans son groupe

3. Entraîner et développer les aptitudes - il forme ou aide à la formation

4. Faire entrer les remplaçants - il gère le rythme du groupe, détecte les faiblesses et apporte des forces vives

5. Rester sur le banc - il ne rentre pas sur le terrain mais exerce une influence forte 

6. Se mettre au vert - il est dans l'empathie sans être dans la complaisance avec son groupe

Pardonnez-moi la parabole mille fois utilisée entre le sport et le monde de l'entreprise, mais trop souvent elle est utilisée pour évoquer l'image niaise des sports collectifs ou des hommes clefs, marqueurs des points décisifs. Quand on évoque l'image du dirigeant-entraîneur, c'est pour y voir une "vision" qui serait transmise, répétée aux collaborateurs qui la partageraient. Jamais on n'imagine le sens personnel que trouvent les salariés dans leur travail. Denis Bourgeois détaille le caractère malsain de cette idée :

Les recherches et interventions que j'ai menées depuis quinze ans m'ont convaincu d'une chose : il est le plus souvent illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant. Cela est même parfois malsain. C'est illusoire parce que, même dans les organisations qui fonctionnent bien, dont les collaborateurs sont impliqués, ces derniers se forgent un sens au travail qui est différent de celui de leur dirigeant. Les collaborateurs y respectent la vision qu'en communique le dirigeant, sont heureux d'y contribuer, mais ce n'est pas ce qui les fait majoritairement vibrer ; ils jouent le jeu parce que, donnant-donnant, cette organisation et ce dirigeant leur permettent de trouver leur propre sens au travail, dans leur vie quotidienne.

Loin des micro-managers, de nouveaux responsables comprennent l'impérative adaptation au groupe de cette fameuse vision. Plutôt que de l'imposer, ils l'illustrent, la racontent et replacent son sens dans la vie de l'équipe.

D'ailleurs, quels ont été les mots des entraîneurs français et australiens avant, pendant et après le match ? "Je veux gagner", "On va gagner" ... sûrement pas... et d'ailleurs, nul ne le sait. Mais une chose est sûre : l'effet de catalyse a été plus fort pour les Wallabies !